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制造類精益六西格瑪

制造六西格瑪(Operational Six Sigma)

從渾沌走向成熟的中國市場，價格戰(zhàn)此起彼伏，從產(chǎn)品上市到退出市場，其周期之短、降價之快已今非昔比；另一方面，原材料價格又在不斷上漲，企業(yè)利潤空間一步步被吞噬；與此同時產(chǎn)品在市場上的品質(zhì)問題又為中國的制造企業(yè)帶來越來越多的困境和問題：

1、新產(chǎn)品開發(fā)和批量生產(chǎn)的品質(zhì)保證問題；

2、供應(yīng)商質(zhì)量與外協(xié)件質(zhì)量的保證問題；

3、生產(chǎn)過程品質(zhì)穩(wěn)定控制問題；

4、成品質(zhì)量有效檢驗和保證問題；

5、物流和分銷質(zhì)量保證問題；

6、產(chǎn)品在市場上的可靠性保證問題。

企業(yè)，到底如何才能盡快擺脫困境，提升系統(tǒng)競爭力？

· 企業(yè)流程全景圖（方法論框架)

企業(yè)依靠系統(tǒng)競爭力謀求生存和發(fā)展，而系統(tǒng)競爭力又體現(xiàn)在企業(yè)四大主要運(yùn)營流程的優(yōu)化能力上：

——流程的高效反應(yīng)能力；

——流程的高質(zhì)量輸出能力；

——流程的低成本運(yùn)營能力；

——流程的持續(xù)穩(wěn)定能力。

· 六西格瑪管理方法在企業(yè)的切入點和精髓

成長型企業(yè)的最大敵人不是市場競爭，也不是產(chǎn)品創(chuàng)新，成長型企業(yè)的最大敵人正是企業(yè)自己。中國企業(yè)如何免蹈一做就大、一大就亂、一亂就死的覆轍，企業(yè)的穩(wěn)健體制構(gòu)建和運(yùn)營至關(guān)重要。

企業(yè)所有目標(biāo)的達(dá)成和任務(wù)的完成，都是通過流程來實現(xiàn)；同樣所有面臨的問題也均存在于流程之中。因此，六西格瑪管理方法幫助企業(yè)的切入點就是——流程！

制造六西格瑪管理方法通過改變“企業(yè)實物價值流程”的監(jiān)控模式，將重心由目前“結(jié)果的檢查”轉(zhuǎn)向“過程的預(yù)防控制”，并提供一套完整易操作的過程預(yù)防控制方法論。通過動態(tài)監(jiān)控過程中關(guān)鍵輸入變量的變化趨勢，來把握流程輸出結(jié)果的主要質(zhì)量。將缺陷預(yù)先消滅在結(jié)果形成之前，從而保證流程的輸出結(jié)果盡可能地接近“零缺陷”。這樣就可以盡量避免由于缺陷和失誤而造成的各方面品質(zhì)損失（包括金錢和品牌聲譽(yù)損失），同時能減少企業(yè)的事后檢驗人力、物力和財力的投入，為企業(yè)帶來更大的利潤空間。

制造六西格瑪管理方法還通過構(gòu)建和優(yōu)化“企業(yè)大品保流程”，來實現(xiàn)對：新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)品質(zhì)、供應(yīng)商物料品質(zhì)、制造工廠品質(zhì)（進(jìn)貨、過程、性能、成品等）、物流品質(zhì)和市場品質(zhì)的有效監(jiān)控，從而達(dá)到企業(yè)在整個供應(yīng)鏈流程執(zhí)行過程中，杜絕不良流入下一個環(huán)節(jié)的目的。

美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報中發(fā)表：

“六西格瑪管理方法所創(chuàng)造的價值，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡化了管理流程和降低了材料成本。實施六西格瑪管理方法已經(jīng)成為，承諾為客戶創(chuàng)造最優(yōu)價值的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一?！?/span>

我們的方法……

制造六西格瑪—離散流程

離散流程的定義

　　離散型也叫加工裝配型，它的產(chǎn)品是由許多零部件構(gòu)成的，各零件的加工過程是彼此獨立的，所以整個的生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配成為產(chǎn)品。

常見離散型流程行業(yè)

我們的理解……

1、所有的工作均發(fā)生在相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)內(nèi)

2、變異是存在于所有的過程內(nèi)的

3、過度的變異會導(dǎo)致缺陷

4、缺陷越多，顧客可見的缺陷就越多

5、變異的來源是—可識別的—可進(jìn)行排序的—可以通過控制和預(yù)防措施加以預(yù)防或消除的

制造六西格瑪( 離散流程) 能為企業(yè)帶來什么?

關(guān)于六西格瑪?shù)囊粋€問題經(jīng)常被提出：它與全面質(zhì)量管理（TQM ）有什么不同？TQM 在上個世紀(jì)八十年代開發(fā)出來，它著眼于質(zhì)量領(lǐng)域，引導(dǎo)了大量對結(jié)果不滿意的公司。事實上，八十年代后期和九十年代早期，由理特(Arthur D.little) 、麥肯錫(McKinsey&Co.) 、安永(Ernst and Young) 、科爾尼(Kearney) 和瑞斯壯(Rath and Strong) 所做的調(diào)查顯示，每當(dāng)有一個公司對TQM 的成果滿意，就有另兩個公司不滿意。TQM 動議通常需要花3 年時間來啟動，而在組織業(yè)績上卻看不到什么區(qū)別。

不幸的是，許多倡導(dǎo)TQM 的公司掉進(jìn)了混淆活動與結(jié)果的陷阱。他們經(jīng)常會選擇一些項目來驅(qū)動“為質(zhì)量而質(zhì)量”。數(shù)千人接受了基本質(zhì)量工具的培訓(xùn)，也完成了數(shù)千個項目；頒獎儀式到處都是。拉里·博西迪把TQM 當(dāng)作“一團(tuán)和氣而無所作為”，不想和它有任何關(guān)系。

盡管六西格瑪使用了許多與TQM 相同的工具，但它們相當(dāng)不同。兩者的不同體現(xiàn)在以下方面：

1、將改進(jìn)活動與外部現(xiàn)實、財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來

2、對外關(guān)注客戶和市場

3、關(guān)注錢和財務(wù)成果并使其能實現(xiàn)

4、選擇能創(chuàng)造財務(wù)收益的項目　

5、創(chuàng)造一個能用高級工具來解決復(fù)雜流程問題的組織

6、為特定的問題提供特定的改進(jìn)路徑圖

7、快速交付成果

一位高級領(lǐng)導(dǎo)人說得好：“在TQM 之前，我們制造賣不出去的不良質(zhì)量產(chǎn)品；在它之后，我們制造賣不出去的高質(zhì)量產(chǎn)品?！贝蠹铱赡苓€記得摩托羅拉的決策：停留在他們的高質(zhì)量模擬手機(jī)上，然后眼睜睜看著數(shù)字市場從身邊越過。因為TQM 并沒有把活動與戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)起來，它從來就沒有觸及這一點。

從本質(zhì)上講，六西格瑪關(guān)心的是效率和金錢。你如何才能在較長時期里持續(xù)不斷地賺大錢呢？這就是問題！答案也許就來自于當(dāng)今最有效的首席執(zhí)行官之一，拉里·博西迪。拉里 · 博西迪在他與拉姆·查蘭（Ram Charan ）合著的書《轉(zhuǎn)型》（Confronting Reality ）中，展示了一個業(yè)務(wù)模型，它將三個組成部分聯(lián)系在一起：

·外部現(xiàn)實

·財務(wù)目標(biāo)

·內(nèi)部活動

這三個部分有效地融入一個動態(tài)系統(tǒng)中，形成一個新的業(yè)務(wù)模式。這個模式能幫助業(yè)務(wù)平穩(wěn)地進(jìn)入新市場和開發(fā)新產(chǎn)品。博西迪和查蘭說，“財務(wù)目標(biāo)、外部現(xiàn)實和內(nèi)部活動的聯(lián)接和反復(fù)強(qiáng)調(diào)，以及找到這三部分在業(yè)務(wù)模式中的混合方式，將決定最終產(chǎn)品的準(zhǔn)確性?！庇行У匕褍?nèi)部活動與外部現(xiàn)實聯(lián)系起來，并且設(shè)定合適的財務(wù)目標(biāo)，你就能賺錢。

實際上，思博創(chuàng)新的一些客戶，比如泰科（Tyco ），三星（Samsung ）和伊頓（Eaton ），已經(jīng)重新定義了公司的商業(yè)模式。通過正確的人、正確的項目、正確的工具的強(qiáng)力組合，他們已經(jīng)不僅為客戶并且還為投資者交付了優(yōu)異的商業(yè)成果。

如何讓按時交貨期改善75 ％？產(chǎn)品良率從85 ％跳升到99 ％以上？利潤在兩年內(nèi)提高4 倍？企業(yè)可以通過實施六西格瑪?shù)母镄路椒ㄟ_(dá)到以上的目標(biāo)，為客戶創(chuàng)造價值，為投資者帶來利益的增長。六西格瑪?shù)母镄路椒ê推髽I(yè)的戰(zhàn)略有密切的聯(lián)系，通過戰(zhàn)略項目的實施，六西格瑪?shù)墓ぞ叻椒ǖ膸椭?，這些企業(yè)能夠迅速并持續(xù)地改善他們的基線，不斷達(dá)到企業(yè)的新目標(biāo)。

我們的工具和方法